在一個滿街垃圾的城市中廣設了垃圾桶，你相信半年後所有街道就不會再出現垃圾嗎？你相信每一個市民都會自動自發把垃圾丟進垃圾桶嗎？我不相信，要發生這種事，只有變魔術才可能。
在沒有改變市民行為習慣之前，即使透過道德勸說，告訴市民可以美化市容、改善環境等，多數人還是不會去做的。他們會認為美化市容是大我利益，這事與自己無關，即使機制完善，也不一定會使用。就像企業導入KM系統，跟廣設垃圾桶是一樣的情況。
曾有位CIO開發了一個很好的KM系統，對公司很有價值，以為因此每一個員工將理所當然地會去用它。我對這個CIO說：「你以為你在變魔術嗎？」員工把知識交出來，雖然對公司有利，但是對員工個人而言，不但沒有好處，甚至還可能會損傷自己的價值，員工為什麼會願意使用呢？
科技應用不外乎人性，當大我利益損傷到小我利益時，一般人往往會選擇小我利益，而放棄大我利益。怎麼樣才能改變員工的行為？
匯豐汽車幾年前的作法是一個好的借鏡。
傳統的汽車銷售作法，業務代表賣出1輛汽車，可以直接抽成，而公司則是從後續的貸款、保養等來獲利。
匯豐汽車賣出一輛代理汽車的毛利占比約8％。等於賣一輛50萬元的汽車，只有4萬元的利潤。扣除業務代表的銷售獎金、營業所獎金、租金、管銷費用等。每賣出一輛車，匯豐汽車不但沒有賺錢，還要虧損售價的1～2%。這是過去幾年臺灣汽車市場萎縮後，所有國產車通路的共通現象。
如果業務代表幫客戶辦理貸款、將汽車代送保養，公司就可以獲利。但是，這麼做卻會占用時間，減少了他們賺取銷售佣金的機會。所以，當時間有限時，多數人寧可銷售新車，而不願意花時間來服務舊客戶。而業務代表賣出越多新車，匯豐汽車的虧損就越高。這正是大我利益和小我利益互相衝突的情況。
為了解決這個衝突，匯豐汽車採取了新的獎金制度。若業務代表幫客戶開車去保養，可以拿到若干酬勞。第一次協助客戶辦理保險也可以拿到一點獎金。每個月到客戶處收取分期付款的錢等，都能拿到若干獎金。
但是，真正讓這套獎勵措施成功的關鍵是，匯豐汽車利用IT來計算這些複雜的零碎獎金，讓業務代表從系統上感受到每一件事情都對自己有價值，他們就願意改變態度去做。在2006年，儘管匯豐汽車賣車虧損5億元，透過售後服務和其他周邊金融相關業務還賺回8億元。
透過獎勵機制，匯豐汽車讓小我利益不再和大我利益衝突，同樣道理，推動KM也需要個人的獎勵配套，而且激勵機制不能簡化，過度簡化無法反映出真正的價值。例如文章點閱數應該比文章數量更有價值，或者納入推薦數與上層主管評分等更細緻的衡量規則。這些規則即使再瑣碎，透過IT都可以很容易計算出來。
這樣的KM獎勵機制是一種人性面的管理配套，其實很多IT系統，例如CRM、OA等都需要。若CIO只在乎IT技術，沒有考慮到人性面的管理配套，即使開發出再好的系統，也只是完成半套系統，最後終究會失敗。
可是，這些IT系統的管理配套，總經理沒有餘力想，專案經理缺乏思維高度也不會想。如果連CIO都沒有去想，你們公司就等於沒有人知道了，系統會成功嗎？口述⊙范錚強，整理⊙王宏仁
作者簡介：
范錚強－中央大學管理學院特聘教授
曾任國立中央大學資管系主任多年，任內創立資管所碩士班，曾應邀到北京大學光華管理學院任客座教授。學術方面，擔任過中華民國資訊管理學會第一、二屆常務理事，以及第三、四屆理事長。范教授長期擔任多項政府專案審查人，包括經濟部軟五計畫、ABCDE計畫、企業體系電子化計畫、商業體系電子化計畫、物流運籌業電子化計畫、行政院科技顧問組旗艦計畫等。
原文出處：iThome online
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